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中小企业发展阶段的12个常见问题

浏览次数: 日期:2015年3月18日 10:52

一个企 业从成立到成长发展,再到成 熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一 家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈,这些瓶 颈往往是企业发展的拐点,成功突 破则可进入更加广阔的发展空间,反之,则可能 被残酷的市场淘汰出局,甚至在 被市场淘汰前先自己垮了下来。
  大企业 遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨,经验丰富,往往能够从容面对,成功突破。而中小企业,尤其是刚刚起步,甚至还 在襁褓中的企业,往往对 发展中出现的问题比较茫然,对其背 后的危险性也认识不足。
  如今全 球的中小企业平均寿命在逐年缩短,我国企业更是如此,企业生 存危机问题越发严重,而危机 及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中小企 业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些?企业应 该如何应对与突破呢?笔者有如下浅见。
一、抱残守缺,不能与时俱进
  18世纪西方发明了汽车,逐步对 之前的交通工具马车构成了严重的威胁,有两家 马车生产企业面对威胁做出了不同的选择,其结果也截然不同。A马车厂 在马车的外观与舒适性上大做文章;B马车厂 则转向生产汽车。最终A马车厂 随着马车退出历史舞台,也慢慢销声匿迹,而B马车厂 则随着汽车的发展生意越做越大。这两个 马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂 老板认为自己是生产马车的,汽车的 出现对自己是个严重的威胁,是马车的竞争对手,A马车厂 老板就想出各种办法对抗汽车;而B马车厂 老板则认为自己是生产代步工具的企业,汽车取代马车,将是社 会进步的必然结果,所以就 果断放弃马车的生产,转为生产汽车,避免了 被市场淘汰的厄运,并取得 了跳跃式的发展机会。
  随着社 会的发展与进步,不断创 新与淘汰是不可避免的,能够像B马车厂老板那样,抓住威胁背后的机遇,借势突破发展,将会获得成功。但在我 国中小企业中能够这样看问题的企业主很少,多数像A马车厂老板那样,守着昨日的辉煌,不肯顺应时代的发展,更不会 发现其背后的机遇。违背市 场发展的规律就如逆水行舟,终将被市场淘汰。
二、成也萧何败也萧何,过于依赖过往的经验
  输在过 分相信曾经成功经验上的大企业很多,中小企业就更多。中小企 业多是靠抓住机遇,果断行动,敢打敢拼,机动灵活,获得了 最初的成功与原始积累。但随着 企业的发展壮大,市场情况更加复杂,没有系 统科学的战略决策体系,依然仅 靠老板拍脑瓜做决策,难免出现决策失误,而对于中小企业而言,一个重 大决策的失误就可能是致命的。
  在市场 中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的,在市场 中具有很强的指导性,但若不 能结合现代管理营销中的科学手段,进行客观科学的决策,在杂多变的市场中,仅靠经 验与直觉难免会有失误。
三、人无远虑,必有近忧,短视行 为让企业步履为艰
中小企 业多是什么赚钱就做什么,东方不亮西方亮,这行不赚钱马上改行,依靠船小好掉头,机动灵活而获取利润。但随着企业越做越大,这样以 投机的心态做企业,必然要 面临企业发展的瓶颈,没有长 期的战略规划企业必然无法做大做强。但着眼长远,就要做出痛苦的选择,割舍一些眼前的利益,放弃一些机会,这对于 靠机会起家的中、小企业 来说无疑是很痛苦的,但没有宏图大志,长远规划,小企业 将永远在小企业阵营中徘徊。
四、战略的迷失,混淆战 略与战术的概念
这一点 与上面讲的相反,这里讲 的是企业有长远的战略规划,但问题 是常把战略与战术搞混,其结果 是这样永远也达不到战略目的,在战略中迷失。导致这 一情况的原因有:战略模糊,比如有 些企业把战略目标定为“做国际一流企业”等,这样的 战略目标太宽泛了,无法去具体执行,战略要目的明确,可量化,这样才 好去制定具体的战术。
  过分强调手段(战术)而忘记了目的(战略),有时在 一个战术的细节上下工夫,过分投入,逐渐偏离了战略,最终赢得了局部,输掉了整体。
  战略是一个中、长期的目标,而战术 则是为了达到这一目标而采取的手段,手段自 然以目的为导向。而战略也非一层不变,要根据 市场情况实时监控或进行调整,时刻保 持战略的正确性,如第一 段中提到的马车的案例,因重大 变革导致市场情况发生质变,这时就要顺应市场,调整战略。
五、组织扩大,原有模 式管理力不从心
  一个很 小或刚起步的企业通常是人员很少,老板下 达指令员工直接执行,而执行 结果老板马上就可以看到,快速有效。而企业 发展到一定时期,组织扩大,部门增加、细化,此时再 由老板亲自抓所有部门,就显得力不从心了。而随着 发展企业原有的规章制度也无法有效管理扩大后的企业,生产、采购、人力资 源等管理方式都要更加科学、严谨,否则企业自身一团糟,怎样参 与激烈的市场竞争,并获得胜利呢?而很多 企业主只关心市场,只关心 怎么能赚更多的钱,怎样发展的更快。往往忽 视了企业自身的管理。就好像 一个高性能的火车头却带着一列破旧的车厢一样。企业发 展时管理跟不上发展,是中国 中小企业最容易遇到的问题之一。
六、盲目市 场多元化打开了潘多拉的盒子
  很多中 小企业本行业地位还没有稳固就开始觊觎一些高利润的行业,急于将 企业所谓的做大,而高昂 的经验成本与资源不足的风险往往让盲目扩张的企业付出沉重的代价。一些行 业的高利润蛋糕看起来的确诱人,但不见 得适合所有人来吃,经验的门槛、渠道的门槛、人才的门槛、资金的门槛、人脉的门槛……初进一 个行业的企业生命力是最脆弱的,任何一 个方面的短板都可能带来致命的后果,而高利 润的行业竞争也是最激烈的。
  强如联想集团,在当年 的多元化发展之路上也付出过惨痛的代价。要采取 多元化发展策略时要参考以下几条:
  1、在原有 行业中市场地位处于前三名,而份额 又很难继续提升;
  2、原行业 未来前景不乐观;
  3、原行业 与新行业之间有关联,互补性强,可以资源共享,甚至是互补;
4、新行业 中具有核心竞争力。
七、忽视财务管理,资金链之痛
  小企业 中基本是老板管钱,企业再 大一点就设一个出纳和会计,而似乎 出纳的工作就是对进出的钱做下收、发与记录,会计则 是应付税务机关的。企业再大些,设立了财务部,而这个 部门似乎和企业没什么相干,开会中 很少见财务经理发言,也很少 有老板去征求他们的意见,财务部 成了很多企业的“冷宫”只有企 业资金出了问题,才急忙找财务部,而到了 这个时候公司的损失已经不可避免,甚至是 更加严重的问题。
  上个世纪90年代风光无限,销售网络遍步全国,营销队伍达到15万人的三株集团,其失败 的表面原因是一篇负面报道,而背后 的真正原因则是资金链的断裂。三株在 市场营销上取得了成功,却忽视了人员管理、财务管理、产品质量等问题。企业蓬 勃发展时掩盖了这些问题,当出现危机时,这些弊端则暴露出来。三株负面报道见报后,三株帝 国的臣民都以为大势已去,很多员 工大捞公司钱款,携渠道资金潜逃,经销商截留货款。一时间 三株集团资金处于真空状态,资金没有回流,自然无 钱采购原材料进行生产,银行的贷款到期……最终资金链断裂,三株帝国轰然倒下。如果当 初有严格的财务制度和风险预警,一个小 小的负面报道不至于使三株这样的大企业彻底失败。
垮在财 务问题上的企业很多。我们该以此为鉴,在把主 要精力放在市场的同时,关注一下财务问题,比如企 业老版要看得懂财务中对企业经营活动影响最大的几个报表资产负债表、损益表、现金流量表、利润分配表。这样可以经常了解、把握企 业的资金流向和动态,不至于出现大的偏差。而对财 务部也应重视起来,生产营 销会议都要财务部门参加,以便在 涉及资金问题时能及时提出意见,免得到了执行阶段,财务部 才告诉你没钱可以调用。
八、组织扩大,高管能力不足
  中小企 业多是由几个人合伙或家族式经营起家的,企业成长壮大后,这些开 国元勋多任要职,但这些 人因为多是在市场一线出身,科学管 理营销能力较弱,导致企业混乱,阻碍了 企业发展及市场竞争力,而一些 家族企业任人唯亲,弄权挡 贤更是企业成长的大患。
  奉军领 袖张作霖当初是土匪起家,后来独 揽了军政大权后,将当初 和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些 人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫,没有管理能力,当了大官后鱼肉百姓,军纪散漫,后来和直军作战时,屡屡失利。后张作霖痛下决心,削减没有能力的下属,起用如郭松龄、杨宇亭等拥有新思想、新观念,掌握先进、科学作战技能的新人,奉军的 作战能力才逐渐提高。
  我们现 在的一些中小企业和这个历史故事中的情况很相似,但能像 张作霖那样果断地裁减一起出生入死的兄弟,大胆起 用新人的企业就不多了。顾及感情,情面,持有公司股份等因素,不能大义灭亲,最终把企业拖下深渊。
  出现这 样问题时要果断抉择,将不称 职的员工调离重要岗位,如果是股东,可采用 明升暗降的方法,给其一 个不重要的虚职或岗位,而后招 聘具有专业能力的职业经理人,制定严 谨科学的计效考评体系,注重人 才的挖掘与培养等,不要忘记,人才永 远是企业发展的根本。
九、缺乏核心竞争力,陷入低 层次同质化泥潭
  微软的 软件一套卖几千元依然可以供不应求,而我们 的产品比别人的贵一分钱就无人问津,这就是 差异化及核心竞争力的差别;沃尔玛 年销售额过千亿,而我们 的一些商超却在亏损的边缘挣扎,这就是 成本优势与核心竞争力的问题。所谓核 心竞争力就是企业拥有别人没有或很少人拥有并且很难模仿的能力,核心竞 争力的构成主要有以下两方面:
  1、差异化,就如微软一样,很难模 仿的差异化让他们的产品想卖多少钱就卖多少钱。
  2、成本领导,像沃尔玛一样,产品并不特殊,但却比别人都便宜。
  虽然我 们没有微软那样尖端的技术或沃尔玛那样的规模,但同样 可以拥有核心竞争力。如依云矿泉水,凭借其 独特的地理位置和水源,做出了 别人无法模仿的差异化优势,一瓶要几十元,并卖到了全世界。一家很 小的模具生产厂家抓住了大厂家生产小批量产品价格很高的机会,专门满 足小需求量的客户,可小量生产,成本及 价格远低于大厂家,获得了 相对的成本优势。
  中国的 中小企业多数在低层次,同质化价格战中拼杀,利润低,抗市场 风险能力也很低,长此以 往必将被市场所淘汰。其实所 谓的核心竞争力不是绝对的竞争优势,只要在 你的行业中拥有相对的竞争优势就可以,而一个 企业只要努力挖掘,总能开 发出相对的核心竞争优势的,有时缺 点和弱势也可以转化为优势。
如一家 企业投入大量资金来开发一种强力胶,可开发 出来的胶粘度非常低,眼看着投入要打水漂,老板灵 机一动为什么不能卖不粘的胶呢?不干胶由此诞生了。这就是 用逆向思维找到的差异性卖点,并形成 了产品的核心竞争优势。而企业 的核心竞争力则来自多方面,技术、成本、管理、生产等。在营销活动中发现、挖掘独特的,自己所擅长的东西,发散性地思考,也许你 的核心竞争优势就在其中。
十、不可缺 失的企业之魂企业文化
  企业在很小的时候,老板掌 控企业所有事物,此时老 板的思想就可以理解为这个企业的文化,当企业不断扩大,人员增加,老板无法事必躬亲,去抓每 一个细节的时候,企业就 该形成自己的文化了。企业的 文化是企业的灵魂与思想,可以让 企业智能化地自我运转,不会因 突发事件或企业中某个关键性人物的离开而使企业无法正常运转。一个优 秀的企业文化更可以助企业取得更大,更持久的成功,而一个 企业的文化核心往往是企业主的思想,其思想 基本决定了企业文化的力量与作用。
十一、老板事 必躬亲是最危险的管理方式
  听过一 些企业主得意地炫耀:自己企 业采取扁平化管理模式。所谓的 扁平化管理就是所有工作老板都去抓。甚至买 一个拖布都要老板签字,企业主 认为这样才放心,这样企 业的反应速度才快。其实,恰恰相反,因为一 个人的精力是有限的,凡事事 必躬亲必然要花很多精力在这些小事中,这样便 无暇顾及企业整体的战略发展,导致企业在原地徘徊,甚至出现危机。
  削减企 业管理中不必要的层级是正确的,但必要 的层级是可以提高管理效率的,就好像销售渠道一样,再怎么 扁平化至少也要有一到两个中间环节企业管理中也是如此。可以将 关联性强的部门规划为一个模块,上设一个负责人,这样一来,再复杂的企业构架,再多的 部门也基本可以用35个模块来划分。老板只 要常和这几个模块的负责人沟通,基本就 可以掌控整个企业,而余下 的大部分精力则该用来引导、把握企 业大的发展方向。其实一 个优秀的企业管理者不需要做太多的事,只要想 着企业的战略方向就好。比如一 辆开在公路上的汽车,你只注 意车内是否整洁,座椅是否舒服,车饰是否漂亮,可却不去管方向盘。市场就如繁华的街路,企业就 像行驶中的汽车,企业主 只要做一个合格的司机,看清前面的路就好。
十二、企业盲 目投放广告良药?毒药?
  在中国 市场供不应求及供需平衡的年代,造就了 一个广告万能的神话,不管什么产品,只要打 广告就可以畅销,很多大 企业靠广告崛起。但随着三株、爱多等 老牌企业或品牌的轰然倒下,企业或 产品一有负面事件,产品马上滞销,再怎么 加大广告投入也无济于事。我们渐 渐清醒广告已经不能主宰一切了。
  宝洁公 司的广告可谓是无处不在,但在广 告的轰炸下也并非所有产品都赚钱,也有入不负出的,也有淡然退市的,强如宝 洁这样的企业都不能完全使广告创造价值,更何况其他的中、小企业。但现在 很多企业打广告依然很盲目,产品上市靠广告开路,销量一 下滑就马上想起打广告,把广告 当成了救命的良药。
  市场构成非常复杂,一个产 品销售不利的原因有很多,并非单 靠打广告就可以解决。任何企 业的资源都是有限的,尤其中、小企业,在残酷 的市场环境中本就显的脆弱,在将有 限的资金盲目地投放到广告上,极容易造成企业严重“失血”资金周转不灵。应该客 观的看待广告价值,理性投放广告。其实市场中的问题90%的解决 方案和打广告无关。
破局之重----割舍
  上面讲 到了中小企业在发展中常遇到的一些问题,其解决 问题的方法核心是割舍。与时俱进,顺应时代发展,需要割舍;多元化发展需要选择,割舍;提高组织能力,裁减企 业重要成员需要割舍……任何事物的发展、演进都 是一个舍弃的过程,就如美丽的蝴蝶一样,在不断 的割舍与蜕变中换来了飞翔的彩翼,笔者发现很多中、小企业主缺乏魄力,难以舍弃昨天的成功、昨天的经验、昨天的伙伴、昨天的一切,对新的 机遇与挑战又犹豫不定。
  大是大 非面前我们都能做出正确的选择,而在一 些似是而非的事情上多犹豫不定,而真正 的风险与机遇往往都具有极大的模糊性与不确定性,而能敏 锐发现事物表象后的实质,并果断 采取行动将会驱利避害,获得成功。
 

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